На пути к мировому господству, славе «второго Джобса» и заоблачным богатствам часто стоит одно ма-а-а-аленькое препятствие – нет нужных сотрудников.
Вузы из года в год штампуют десятки тысяч экономистов, юристов, психологов, филологов, а если хорошо поискать, то и инженеров. Затем все эти молодые специалисты годами оттачивают свое мастерство, а в итоге получается, что работать не с кем. Тому есть несколько причин.
1. Все на соседних галерах
Какие две задачи должна решить компания, чтобы быть обеспеченной персоналом и на сегодня, и на завтра? Правильно, привлечь и удержать. Заметьте, это две разные задачи, и для их решения нужны разные условия, таланты и инструменты. Чтобы привлечь, нужно быть привлекательным для той категории персонала, которую вы жаждете к себе заманить. Чтобы удержать, преимущественно не нужно делать ничего, отталкивающего ваших работников.
Не буду сейчас углубляться в различные теории мотивации, и, как следствие, обсуждать, как именно, кого именно нужно заманивать и удерживать. Главное – нужно понимать, что конкуренция присутствует и на рынке труда. Компании редко сражаются на рынке, используя уникальные активы – слава богу, в XXI веке истинной уникальности в материальном мире осталось не так много.
А вот за уникальный человеческий ресурс сражение идет жестокое. А раз так – глупо обещать больше, чем собираешься дать, бессмысленно обещать «социальный пакет согласно КЗоТ» и совсем не имеет смысла вести себя как рабовладелец на плантации. Потому что такое отношение будут терпеть только те, кому некуда идти. С ними ты и останешься, а лучшие первыми уйдут в места, где пончики больше, улыбки шире, а корпоративная культура – комфортнее. (Не замечая, что просто перебрались с одной галеры на другую. Но это тема отдельного разговора.)
2. Не гребут
Традиционный способ мышления в отношении бизнес-проблем: для каждой проблемы существует средство решения, с простой и жесткой причинно-следственной связью между ними. Грубо говоря, как таблетка от головы: если голова – вот таблетка, и головы больше нет. В смысле, она не болит.
Увы, бизнес-проблемы в своем большинстве являются комплексными. И часто то, что мы воспринимаем как проблему, является всего лишь симптомом, причем нередко весьма отдаленным от корневой причины. Заниматься лечением симптомов – не самый надежный способ достичь мирового господства.
Приведу пример. В компании ужасная текучка кадров. Почему? Да кто ж ее знает.
Вы – создатель всего этого флота. Вы – вдохновитель и главный целеполагатель. Вам решать, каким будет ваше предприятие, кто в нем будет работать
Может, это положительная текучка, когда из компании уходят те, кто ее сдерживал. А может – уходят ключевые и самые ценные кадры. Почему они уходят? Снова море гипотез, начиная от отвратительной корпоративной культуры, ужасного непосредственного руководителя, неструктурированной деятельности всей компании и заканчивая весенним обострением у самой творческой и ранимой категории работников (и если в вашей бизнес-модели предопределена работа именно с такими людьми, то извольте соответствовать!)
Что можно сделать? Первое – повысить всем увольняющимся зарплату. Временное, но местами эффективное решение. Эти не уволятся. Но уволятся те, кому вы не повысили, потому что возникли перекосы. Или хуже — никто не уволится, просто начнут регулярно к вам ходить с заявлениями об увольнении в ожидании нового повышения. Самое худшее – ваша бизнес-модель не дает достаточной нормы прибыли для таких издержек. В итоге, людей то вы удержите, но ваш бизнес начнет все больше напоминать благотворительность.
Второе решение – этих отпустить с миром и усиленно искать новых. Кто будет искать? Правильно, HR. Мы ему поставим задачу, он и найдет. А не найдет, мы его быстро заменим новым, более профессиональным. Увы, HR, даже самый высокопрофессиональный, может найти только то, что в реальности существует. Если в вашей компании был перекос с оплатой труда, то старые работники, редко интересующиеся ситуацией на рынке, какое-то время еще могли работать за старые деньги. Новых же придется привлекать по рыночным расценкам, которые (смотрим абзац выше) либо вызовут диспропорции с оплатами существующим людям, либо разрушат хрупкую прибыльность вашей бизнес-модели.
Третье решение. Комплексно проанализировать ситуацию в компании. Учесть ее цели, ее активы, ее рыночное положение, структуру и взаимоотношения в коллективе, ее процессы, ее систему вознаграждения. Сложно, долго, да и рискуем мы: вдруг откроется некая правда, о которой все давным-давно знали, но старались не замечать? Правда об отцах-основателях. О корпоративной культуре, которая разрушает личность. О системе, построенной в интересах небольшой кучки людей наверху компании, но не учитывающей интересы всех остальных?
Само собой, этот третий способ – наименее популярный. Чаще балансируем между первым и вторым, параллельно рассказывая, как сейчас никто не хочет работать (на галерах за пайку риса), как сложно сейчас найти адекватных работников и так далее.
3. Куда гребут?
Фото: ArturVerkhovetskiy/ Depositphotos
Часто вопрос не в том, есть ли у вас люди и каковы они, а в том, каковы ваши цели. С точки зрения бизнеса, люди (как бы это ни звучало неоднозначно) – лишь инструменты, одни из целого ряда, для достижения бизнес-целей. И если с самими целями не все в порядке, вероятно, будут проблемы и с их достижением.
Например, цели могут не вдохновлять. Ну хорошо, не вдохновлять работников. Скажем, строить храм можно и за небольшие деньги, и даже на волонтерских началах. А вот перемещать тонны песка из точки А в точку Б – тут точно понадобятся деньги, и немалые.
Еще одной проблемой являются нереалистичные цели. Например, вчерашний выпускник музыкально-тракторной академии, а сегодня – успешный, перспективный и динамичный стартапер Вася выходит на центральную площадь райцентра и заявляет во всеуслышание: к следующему воскресенью моя компания завоюет мировой рынок граблей. Покорит его. Уничтожит. Разорвет в клочья и заставит преданно поклоняться новому Васиному гаджету – граблям с моторчиком. Ну хорошо, сотрясать воздух – не бревна ворочать. Сказал и сказал. Но дальше Вася начинает нанимать персонал:
«Требуются молодые и динамичные единомышленники. Зарплату и комфорт не обещаю. Но когда мы завоюем мировой рынок, все мои соратники будут вознаграждены сполна!»
Что не так? Цель амбициозна, вдохновляющее лидерство налицо, мотивирующий спич произнесен, рыночная ниша намечена, прорывной продукт в наличии… Казалось бы, иди и зарабатывай свой первый миллион. Но не идут. Точнее, идут, но как-то вяло. И уходят быстро. А в промежутках – ничего не продают, а только жалуются. Что не так?
Первая проблема – в самом продукте. Точнее – в рынке для него. Недостаточно просто прикрутить еще одну антеннку к роутеру, чтобы сделать из него инновационный самопродающийся продукт. Нужно понимать рынок, его потребности, его емкость. Если существует спрос на три единицы вашего продукта, то о 100% доли рынка, конечно, можно говорить, но в денежном выражении этого недостаточно, чтобы привлечь армию амбициозных продавцов.
Второе – что лично Вася сделал в этой бизнес-модели? Ничего. Он, разумеется, разработал продукт, но сам он не продается. И именно в процессе продаж, в данном случае, формируется основная добавочная стоимость. Следствие – Вася предлагает своим работникам делать то, что они могли бы делать и без него. С маленьким исключением – Вася предлагает своим будущим работникам делать это почти бесплатно, а всю добавленную стоимость, созданную ими, отдавать работодателю (то есть Васе).
Тут нужно оговориться, чтобы не быть обвиненным в марксизме. Вся суть объединения больших групп профессионалов для достижения бизнес-целей в том, что вместе они могут сделать не просто больше, чем поодиночке. Вместе они могут сделать нечто иное, нежели каждый из них самостоятельно. И роль бизнесмена как раз и заключается в том, чтобы (а) сгенерировать идею, как собрать из обычных людей трудовой коллектив, способный создавать нечто качественно новое, (б) обеспечить доступ этим людям к ключевым уникальным ресурсам, доступа к которым у них без работодателя нет, (в) сформировать уникальную среду для того, чтобы все эти разные люди смогли работать совместно и продуктивно, и (г) оградить их от рисков, которые многих и сдерживают от самостоятельного предпринимательства.
Что у Васи не так? Он предлагает людям заниматься тем же, чем они могли заниматься и самостоятельно. Он не дает никакого уникального ресурса. И главное – все рыночные риски он перекладывает на своих работников, не обещая платить сейчас. В итоге формирует коллектив неудачников, неспособных заметить в своем работодателе даже не червоточины, а просто гниль. Любой же умный продавец сюда не пойдет. Как следствие – цели не будут достигнуты.
4. Чем гребут?
Об уникальном ресурсе я уже сказал чуть выше. Но не только материальным ресурсом нужно обеспечить своих работников, чтобы они «гребли» продуктивно. Также нужны нематериальные активы: другие профессиональные работники, коллеги или подчиненные, полномочия, знания, доступ к информационным ресурсам и т. д.
Часто в момент создания компании все всем обеспечены. Все производственные связи намечены, все ресурсы распределены. Но затем, в ходе деятельности, происходит много мелких и не очень изменений. А поскольку бизнес является системой взаимосвязанных элементов, любые изменения в одной части предприятия неминуемо требуют корректировок в других. Сначала незаметные, эти диспропорции имеют свойство накапливаться, и рано или поздно выливаются в один из популярных симптомов: либо прибыли нет, либо люди бегут, а то и все вместе.
Как вы понимаете, заново отбалансировать существующий бизнес – намного сложнее, чем создать новый на ровном месте. Это как одевать парашют в процессе полета к земле. Вроде бы то же самое, что и на земле, только легкий ветерок вырывает все из рук, да и цена ошибки несравненно выше.
Но самое главное – никто за вас, собственника, основателя компании, главного архитектора ее систем, этой работы не сделает. Может помочь. Может ассистировать. Может консультировать. Но львиную долю визионерской работы придется сделать вам. Это ваша компания, и именно в этом смысл слова «ваша», а не в том, что вы в конце месяца получаете из нее прибыль.
5. Систематическая ошибка выжившего, или Кто нанимает гребцов?
Есть такое когнитивное искажение – систематическая ошибка выжившего. Проиллюстрирую это дельфинами, которые, по словам очевидцев, выталкивают тонущих к берегу. Уточню, по словам выживших очевидцев.
Вернемся на наши галеры. Вы можете быть сколько угодно вдохновляющим лидером, а ваш HR-директор профессионалом из профессионалов. Вы можете достичь 80-го уровня в мастерстве проведения собеседований, чтении человеческих душ и сочетании несочетаемого в рамках одной штатной единицы. Самое главное, что вам нужно знать – выбирать вы будете из списка, который составил… правильно, младший помощник рекрутера.
Потому что не царское это дело – отбирать заинтересовавшие резюме, проводить первичный отсев кандидатов по формальным признакам в телефонном интервью или проводить первое собеседование. Но именно на этих трех этапах вы теряете тех, кого дельфины могли бы подтолкнуть к берегу. Но не подтолкнули. Более того, о таких кандидатах вы даже не узнаете, если не влезете глубоко в первичную HR-кухню, на которую у вас нет времени, желания и компетенций (будем откровенными). Вот и получается, что вы тщательно выбираете лучшего среди кандидатов, но всех их объединяет одна общая малозаметная черта – они понравились вашему младшему помощнику рекрутера.
Остается только молиться, чтобы менталитета, жизненного опыта, интеллекта и интуиции у вашего низкооплачиваемого сотрудника нижайшего звена хватило на то, чтобы «пропускать» сквозь свое сито хотя бы часть подходящего персонала. Иначе – «нет на рынке нормальных людей!», «все какие-то неадекватные», «ничего не умеющие», «с дикими запросами по зарплате»… Прям как ваш младший помощник рекрутера.
И, напоследок, о синдроме привратника. Это когда человек настолько проникается важностью своей задачи «тащить и не пущать», что чувствует себя самым главным в организации. Конечно, интернет и социальные сети сделали многое более доступным, но часто самый чуткий и отзывчивый Иван Иванович не узнает о проблеме, требующей пару минут его внимания и полномочий, потому что на страже его душевного покоя стоят Сидор Прокофьевич на КПП и Марья Даниловна в приемной.
6. Кто рулевой?
Вы – создатель всего этого флота. Вы – вдохновитель и главный целеполагатель. Вам решать, каким будет ваше предприятие, кто в нем будет работать, по каким критериям будут отбирать команду, как и как часто вознаграждать и наказывать. Правильно?
Все, что доступно простому гребцу, – это голосовать ногами, если ему что-то не нравится. Если, несмотря ни на какие ваши усилия, команда все-таки не собирается (или собирается не такая, как вам нужно), есть вероятность, что причина лично в вас, собственнике. Что-то в том, что вы делаете, как вы делаете, или том, кто вы есть, не устраивает тех людей, которых вы бы хотели нанять. Как решить эту проблему? Не знаю. Вероятно, выживание и достижение успеха не являются обязательными, равно как и достижение счастья.
Не согласны? Значит, пора что-то менять. Стараясь при этом не допускать типичных ошибок на пути к изменениям.
Взято тут
