Еще недавно казалось, что новым открытием десятилетия станет Uber, но компания погрязла в скандалах и судах. А другие технологические компании и близко не подобрались к лидерам индустрии.

Кремниевая долина всегда считалась местом, где пара друзей, засев в гараже или в комнате в общаге, могут создать компанию, которая изменит мир. Так было с Apple и Microsoft в 1970-е, AOL в 1980-е, Amazon, Yahoo! и Google в 1990-е и, наконец, с Facebook в 2000-е.

А вот в 2010-е эпоха стартапов, судя по всему, закончилась. Нет, они, конечно, продолжают появляться, но уже не вызывают былого восхищения. Последний сверхуспешный технологический стартап — Facebook — возник аж 13 лет назад.

Еще до прошлого года казалось, что новым гигантом Кремниевой долины станет Uber. Но теперь после скандальной отставки Тревиса Каланика над компанией сгустились тучи. Другие технологические компании, основанные в последнее десятилетие, и близко не подобрались к лидерам индустрии. Самым ценным американским стартапом после Uber является Airbnb (но его стоимость составляет всего млрд долларов, что составляет около 7% от стоимости Facebook). Прочие технологические компании, такие как Snap, Square и Slack, стоят еще меньше.

Так что же происходит? Этот вопрос задали руководителям нескольких технологических компаний и венчурным инвесторам.

«Google и Amazon в 1990-е были своего рода Колумбом и Васко да Гамой, открывателями новых земель», — говорит Джей Завери, инвестор из компании Social Capital, расположенной в Кремниевой долине.

По его словам, первопроходцы интернета собрали «низко висящие плоды», заняв такие прибыльные ниши, как сетевой поиск, социальные сети и электронную коммерцию. К тому моменту, когда подтянулись следующие охотники за богатством, такие как Pinterest и Blue Apron, ресурсов стало меньше.

Но дело не только в этом. Сегодняшние технологические гиганты стали намного искушеннее по сравнению со своими предшественниками и работают на опережение, пресекая любые возможные угрозы своему лидерству. Они агрессивно расширяются, захватывая новые рынки и поглощая возможных конкурентов, пока те еще не успели вырасти. А также, как утверждают некоторые критики, они преуспели в контролировании инфраструктуры интернета, перекрывая те пути, которыми пользовались ранние интернет-компании для того, чтобы пробиться к массовому потребителю.

В результате индустрия, которая славилась своей демократичностью, превращается в олигополию — рыночную структуру, жестко контролируемую небольшим количеством крупных компаний.

Технологические гиганты часто поглощают конкурентов на ранней стадии

В Крем­ни­е­вой до­лине все пом­нят, как неко­гда ве­ли­кие ком­па­нии, такие как Digital Equipment Corporation, Sun Microsystems, AOL и Yahoo! по­тер­пе­ли крах вслед­ствие мас­штаб­ных тех­но­ло­ги­че­ских из­ме­не­ний. Вен­чур­ный ка­пи­та­лист Фин Барнс рас­ска­зал, что со­вре­мен­ные тех­но­ло­ги­че­ские ги­ган­ты тща­тель­но изу­чи­ли ошиб­ки своих пред­ше­ствен­ни­ков и не со­би­ра­ют­ся их по­вто­рять.

По его сло­вам, ме­не­дже­ры ны­неш­них флаг­ма­нов ин­ду­стрии — Facebook, Amazon, Google и Microsoft — на­мно­го лучше оце­ни­ва­ют су­ще­ству­ю­щие риски.

Для Facebook пер­вым се­рьез­ным ис­пы­та­ни­ем стало по­яв­ле­ние смарт­фо­нов. По­на­ча­лу он был сай­том для на­столь­ных ком­пью­те­ров, и мас­со­вый пе­ре­ход на мо­биль­ные устрой­ства мог за­стать его врас­плох, как это про­изо­шло с Yahoo!. Од­на­ко Цу­кер­берг сразу понял важ­ность устройств с сен­сор­ным экра­ном и сде­лал раз­ра­бот­ку мо­биль­ных при­ло­же­ний при­о­ри­тет­ной за­да­чей.

Кроме того, Цу­кер­берг за­нял­ся ак­тив­ным шо­пин­гом, ску­пая ком­па­нии, про­дук­ция ко­то­рых, на его взгляд, при­вле­ка­ла все боль­шее число вла­дель­цев смарт­фо­нов. В 2012 году он при­об­рел Instagram, в ко­то­ром ра­бо­та­ло всего несколь­ко че­ло­век, за 1 млрд дол­ла­ров. Двумя го­да­ми позд­нее он купил мес­сен­джер WhatsApp за 19 млрд.

Цу­кер­берг сле­до­вал стра­те­гии, ко­то­рую впер­вые при­ме­нил Google. В 2006 году по­ис­ко­вый ги­гант за­пла­тил 1,65 млрд за YouTube — сайт, ко­то­рый впо­след­ствии пре­вра­тил­ся в одну из самых по­се­ща­е­мых в ин­тер­не­те пло­ща­док. Что еще важ­нее, в 2005 году Google при­об­рел ма­ло­из­вест­ную ком­па­нию Android, за­ни­мав­шу­ю­ся раз­ра­бот­кой мо­биль­ных при­ло­же­ний, за­ло­жив фун­да­мент для по­сле­ду­ю­ще­го до­ми­ни­ро­ва­ния на рынке опе­ра­ци­он­ных си­стем для смарт­фо­нов.

Эти при­об­ре­те­ния ока­за­лись очень важ­ны­ми для обеих ком­па­ний. Со­глас­но од­но­му из рей­тин­гов WhatsApp и YouTube яв­ля­ют­ся са­мы­ми по­пу­ляр­ны­ми со­ци­аль­ны­ми се­тя­ми после Facebook. Если не брать в рас­чет ки­тай­ские сайты, то сле­ду­ю­щим в спис­ке зна­чит­ся Instagram. Если бы эти ком­па­нии со­хра­ни­ли неза­ви­си­мость, то, вполне ве­ро­ят­но, вы­рос­ли бы в се­рьез­ных кон­ку­рен­тов Google и Facebook. Вме­сто этого они вошли в со­став им­пе­рий этих двух ком­па­ний.

К той же стра­те­гии при­бег и Amazon. В 2009 году ком­па­ния при­об­ре­ла ин­тер­нет-ма­га­зин обуви Zappos, а в сле­ду­ю­щем году Quidsi — фирму, ко­то­рый при­над­ле­жит по­пу­ляр­ный сайт для мо­ло­дых ро­ди­те­лей Diapers.​com.

Технологические компании, сохраняющие независимость, сталкиваются с большой конкуренцией

Од­на­ко не все тех­но­ло­ги­че­ские стар­та­пы со­гла­ша­ют­ся на пред­ло­же­ния ги­ган­тов ин­ду­стрии. Так Эван Шпи­гель, воз­глав­ля­ю­щий Snapchat, от­кло­нил трех­мил­ли­ард­ное пред­ло­же­ние о по­гло­ще­нии, сде­лан­ное Мар­ком Цу­кер­бер­гом в 2013 году, и в 2017 вышел на биржу со своей ком­па­ни­ей под на­зва­ни­ем Snap.

В ответ Facebook вы­пу­стил новое при­ло­же­ние, ско­пи­ро­вав мно­гие за­дум­ки Snapchat. В про­шлом году при­над­ле­жа­щий Цу­кер­бер­гу Instagram пред­ста­вил свою вер­сию по­пу­ляр­ной опции Snapchat Stories, и через пол­го­да у Instagram Stories было боль­ше еже­днев­ных поль­зо­ва­те­лей, чем у са­мо­го Snapchat. Также Instagram вы­пу­стил свою вер­сию Snapchat-линз, поз­во­ля­ю­щих людям де­лать селфи с мор­доч­ка­ми и ушами жи­вот­ных. Кон­ку­рен­ция со сто­ро­ны Instagram по­ни­зи­ла сто­и­мость акций Snap.

Глава Yelp Дже­ре­ми Стоп­пель­ман также от­кло­нил пред­ло­же­ния о про­да­же ком­па­нии, сде­лан­ные Google и Yahoo!, и вывел ком­па­нию на биржу в 2012 году. Google от­ве­тил за­пус­ком соб­ствен­но­го сер­ви­са от­зы­вов. И, как счи­та­ет Стоп­пель­ман, по­ис­ко­вый ги­гант ис­поль­зу­ет свое ли­ди­ру­ю­щее по­ло­же­ние для того, чтобы его сер­вис от­зы­вов по­лу­чал неспра­вед­ли­вое пре­иму­ще­ство.

«Google стал за­во­ра­чи­вать гайки и вы­да­вать необъ­ек­тив­ные ре­зуль­та­ты по­ис­ка», — жа­ло­вал­ся Стоп­пель­ман в июнь­ском ин­тер­вью. Стра­ни­цы Yelp опу­сти­лись в вы­да­че ре­зуль­та­тов по­ис­ка Google, из-за чего Yelp стало труд­нее при­вле­кать новых поль­зо­ва­те­лей. По­зи­ции Yelp в США были до­ста­точ­но проч­ны, чтобы ком­па­ния про­дол­жа­ла про­цве­тать, од­на­ко, по сло­вам Стоп­пель­ма­на, так­ти­ка Google ослож­ни­ла ком­па­нии выход на за­ру­беж­ные рынки.

Угро­за жест­кой кон­ку­рен­ции может ока­зать­ся силь­ным до­во­дом в поль­зу про­да­жи неза­ви­си­мо­го стар­та­па круп­ной ком­па­нии. Так Quidsi, ко­то­ро­му при­над­ле­жал Diapers.​com, сна­ча­ла от­верг­ли пред­ло­же­ние Amazon. В ответ Amazon начал про­да­вать под­гуз­ни­ки по дем­пин­го­вым ценам.

«В ка­кой-то мо­мент, — пишет Брэд Стоун из Businessweek, — ме­не­дже­ры Quidsi под­счи­та­ли, что с уче­том рас­хо­дов на до­став­ку и опто­вых цен Procter & Gamble Amazon на одних под­гуз­ни­ках по­те­ря­ет 100 млн дол­ла­ров за три ме­ся­ца».

Бу­дучи стар­та­пом, под­дер­жи­ва­е­мым вен­чур­ным ка­пи­та­лом, Quidsi не мог нести такие убыт­ки, и в 2010 году ком­па­нии при­ш­лось при­нять пред­ло­же­ние Amazon.

Современные стартапы, ориентированные на потребителя, должны иметь в запасе большие деньги

Клас­си­че­ские ин­тер­нет-стар­та­пы, такие как Yahoo!, eBay, Google и Facebook, за­пус­ка­лись с по­мо­щью неболь­ших сумм денег и ста­но­ви­лись при­быль­ны­ми в те­че­ние несколь­ких лет.

«У Марка Цу­кер­бер­га с его Facebook было огром­ное пре­иму­ще­ство: он не ис­пы­ты­вал дав­ле­ния, ко­то­рое зна­ко­мо обыч­ным люди, на­чи­на­ю­щим свое дело, — он про­сто экс­пе­ри­мен­ти­ро­вал, ничем не рискуя», — го­во­рит ин­ве­стор Майк Мей­плз из фирмы Floodgate.

В 2004 году, когда Цу­кер­берг ос­но­вал Facebook, экс­плу­а­та­ция сайта — даже при­вле­ка­ю­ще­го мил­ли­о­ны по­се­ти­те­лей — сто­и­ла недо­ро­го. По­это­му Цу­кер­бер­гу уда­лось быст­ро выйти в плюс, и по мере роста ком­па­нии сайт стал при­но­сить боль­шую при­быль, бла­го­да­ря чему Facebook за­ра­бо­тал кучу денег, вло­жив их в при­об­ре­те­ние новых ком­па­ний и раз­ви­тие тех­но­ло­гий.

Од­на­ко в по­след­ние годы си­ту­а­ция из­ме­ни­лась.

Когда ин­ве­сто­ры по­ня­ли, какую при­быль могут при­но­сить ли­ди­ру­ю­щие тех­но­ло­ги­че­ские ком­па­нии, они стали при­ла­гать все боль­ше уси­лий для того, чтобы имен­но их стар­та­пы за­ни­ма­ли гла­вен­ству­ю­щие по­зи­ции на рынке. По иро­нии судь­бы, имен­но из-за этого всем новым ком­па­ни­ям те­перь стало слож­нее при­но­сить при­быль.

Возь­мем к при­ме­ру си­ту­а­цию, сло­жив­шу­ю­ся на рынке райд­ше­рин­га, где Uber и Lyft ввя­за­лись в мно­го­лет­нюю войну цен, ко­то­рая обо­шлась Uber в мил­ли­ар­ды дол­ла­ров, а его менее успеш­но­му кон­ку­рен­ту — в сотни мил­ли­о­нов. При­мер­но так же об­сто­ят дела и с рын­ком до­став­ки еды, где ком­па­ни­ям при­ш­лось по­тра­тить мил­ли­о­ны на при­вле­че­ние новых кли­ен­тов.

Еще одно нов­ше­ство: плат­фор­мы, ко­то­рые ис­поль­зу­ют стар­та­пы для при­вле­че­ния поль­зо­ва­те­лей, в своей массе кон­тро­ли­ру­ют­ся круп­ны­ми тех­но­ло­ги­че­ски­ми ком­па­ни­я­ми.

«Facebook вырос бла­го­да­ря тому, что брал у своих поль­зо­ва­те­лей кон­так­ты их дру­зей и рас­сы­лал им элек­трон­ные пись­ма, при­гла­шая при­со­еди­нить­ся к со­ци­аль­ной сети, — го­во­рит Стоп­пель­ман из Yelp. — Раз­ре­ша­ет ли Facebook ис­поль­зо­вать такую так­ти­ку на своей плат­фор­ме? Черта с два. Они тре­бу­ют, чтобы им пла­ти­ли по $4 с каж­до­го ска­чи­ва­ния, и за это они обес­пе­чат ка­кое-то ко­ли­че­ство поль­зо­ва­те­лей, по­пут­но за­ра­бо­тав кучу денег».

По­это­му, хотя тех­ни­че­ские рас­хо­ды на со­зда­ние ин­тер­нет-сер­ви­са сей­час мень­ше, чем когда бы то ни было, ком­па­ни­ям при­хо­дит­ся тра­тить мил­ли­о­ны дол­ла­ров на ре­кла­му — чтобы по­тен­ци­аль­ные поль­зо­ва­те­ли узна­ли об их при­ло­же­нии или сер­ви­се. И нема­лая часть этих денег уте­ка­ет в кар­ма­ны Google и Facebook.

Меняется подход к инновациям

Все то, о чем го­во­ри­лось выше, без­услов­но, важно, од­на­ко и пе­ре­оце­ни­вать эти со­об­ра­же­ния тоже не стоит. Несмот­ря на все труд­но­сти, с ко­то­ры­ми стал­ки­ва­ют­ся со­вре­мен­ные стар­та­пы, нет со­мне­ния, что ком­па­ния с дей­стви­тель­но ре­во­лю­ци­он­ным про­дук­том, рас­счи­тан­ным на мас­со­во­го по­тре­би­те­ля, так или иначе най­дет путь к по­ку­па­те­лю.

Несколь­ко ме­ся­цев назад в Сети под­нял­ся боль­шой шум во­круг стар­та­па Juicero, про­да­вав­ше­го со­ко­вы­жи­мал­ки за бас­но­слов­ные день­ги. То об­сто­я­тель­ство, что га­д­жет, рас­счи­тан­ный на сверх­бо­га­тых людей, по­лу­чил фи­нан­си­ро­ва­ние, по-ви­ди­мо­му, озна­ча­ет, что ин­ве­сто­рам не так про­сто найти про­ек­ты, ори­ен­ти­ро­ван­ные на более мас­со­во­го по­тре­би­те­ля.

Juicero — это край­ний слу­чай. Но по­хо­же, что и по­след­ние тех­но­ло­ги­че­ские стар­та­пы, про­из­во­дя­щие более мейн­стри­м­ную про­дук­цию — Snap, Square, Pinterest и дру­гие — не из­ме­нят мир так, как Apple, Amazon или Google в на­ча­ле сво­е­го пути.

Такое про­ис­хо­ди­ло и рань­ше. В 1950-е, 1960-е и 1970-е ин­но­ва­ции в про­из­вод­стве по­лу­про­вод­ни­ков сле­до­ва­ли одна за дру­гой. Од­на­ко в конце кон­цов рынок успо­ко­ил­ся, и ли­ди­ру­ю­щие по­зи­ции на нем за­ня­ли несколь­ко круп­ных ком­па­ний — Intel, Samsung и Qualcomm. Ин­но­ва­ция в Крем­ни­е­вой до­лине не оста­но­ви­лась, про­сто те­перь она за­тра­ги­ва­ет не чипы, а дру­гие вещи.

В 1980-е были ос­но­ва­ны такие ве­ли­кие ком­па­нии, как Microsoft, Adobe и Intuit, про­из­во­дя­щие ПО для ком­пью­те­ров. Эти ком­па­нии и сей­час при­но­сят хо­ро­шую при­быль — как и Intel — од­на­ко для стар­та­пов, за­ни­ма­ю­щих­ся раз­ра­бот­кой про­грамм для на­столь­ных ком­пью­те­ров, на рынке сей­час места нет.

Воз­мож­но, мы при­бли­жа­ем­ся к тому же и в об­ла­сти при­ло­же­ний и он­лайн-сер­ви­сов. Ко­ли­че­ство вещей, ко­то­рые можно де­лать с по­мо­щью бра­у­зе­ра или смарт­фо­на огра­ни­че­но — и не ис­клю­че­но, что Google, Facebook, Snap и по­доб­ные им ком­па­нии уже за­ня­ли все важ­ные ниши на этом рынке.

Ра­зу­ме­ет­ся, это не озна­ча­ет, что про­цес­су ин­но­ва­ций в Крем­ни­е­вой до­лине при­дет конец. Но он может раз­ви­вать­ся со­вер­шен­но в иных сфе­рах, вовсе не тех, ко­то­рые мы на­блю­да­ли в те­че­ние по­след­них 20 лет.

Вот, на­при­мер, Tesla. С виду это клас­си­че­ская ком­па­ния из Крем­ни­е­вой до­ли­ны. Ее штаб-квар­ти­ра рас­по­ло­же­на в Па­ло-Аль­то, и штат ком­па­нии со­сто­ит из мно­же­ства про­грам­ми­стов, раз­ра­ба­ты­ва­ю­щих самые раз­ные штуки, на­чи­ная с сен­сор­ных ин­тер­фей­сов и за­кан­чи­вая ПО для ав­то­пи­ло­тов.

Но во мно­гом Tesla от­ли­ча­ет­ся от ти­пич­ной ком­па­нии из Крем­ни­е­вой до­ли­ны. В то время, как Apple из­го­тав­ли­ва­ет iPhone в Китае, ав­то­за­вод Tesla на­хо­дит­ся во Фри­мон­те, штат Ка­ли­фор­ния. Если Uber и Airbnb не за­ин­те­ре­со­ва­ны в при­об­ре­те­нии машин и домов, то Tesla по­тра­ти­ла мил­ли­ар­ды дол­ла­ров на ги­га­фаб­ри­ку по про­из­вод­ству ак­ку­му­ля­то­ров.

Так что даже если такие флаг­ма­ны ин­ду­стрии, как Google, Facebook и Amazon про­дол­жат до­ми­ни­ро­вать на рынке ин­тер­нет-услуг, это не озна­ча­ет, что они оста­нут­ся ли­де­ра­ми в об­ла­сти тех­но­ло­ги­че­ских ин­но­ва­ций — если трак­то­вать это по­ня­тие более ши­ро­ко. Ско­рее, про­изой­дет из­ме­не­ние век­то­ра ин­но­ва­ции: от мо­биль­ных при­ло­же­ний в сто­ро­ну, на­при­мер, элек­тро­ка­ров или дро­нов-ку­рье­ров. Мы вос­при­ни­ма­ем слова «Крем­ни­е­вая до­ли­на», «ин­тер­нет» и «ин­но­ва­ции» прак­ти­че­ски как си­но­ни­мы, од­на­ко новая волна ин­но­ва­ций может пол­но­стью раз­ру­шить наши при­выч­ные пред­став­ле­ния.

Взято тут