Очень много сказано и написано про product-market fit. Все стартаперы его хотят, но никто толком не знает как же он выглядит. Marc Andreessen писал, что когда product-market fit есть, его не возможно не заметить, потому что от клиентов нет отбоя и остается только успевать мастшабироваться. Я согласен с важностью и необходимостью прохождения этого этапа до того как начинать масштабировать бизнес.
В моем понимании, до того момента как найден product-market fit стартап еще даже не бизнес, а исключительно лаборатория по запуску экспериментов для проверки гипотез. Поэтому на этапе до нахождения “fit” не стоит тратить время на выстраивание бизнес-процессов, продумывание долгосрочных стратегий, закладывание масштабируемой архитектуры продукта или на другие супер-важные вещи для более позднего этапа — масштабирования бизнеса.
Пока этот этап не пройден самое главное это собрать MVT — Minimally Viable Team.
MVT — минимально-достаточная команда для выбранной идеи и рынка. MVT должна иметь достаточные компетенции, чтобы быстро генерить новые гипотезы и проверять их без необходимости заказывать долгосрочную разработку на аутсорсе. Это не означает, что обязательно в команде основателей должны быть программисты, хотя очень желательно. Это означает, что силами команды весь цикл от новой гипотезы до ее проверки должен занимать дни или недели, а не месяцы или годы. А, как этого команда достигает — полностью своими внутренними силами или с помощью внешних подрядчиков или сотрудников это уже вторично.
Кроме компетенций, еще необходимо, чтобы люди в команде была достаточно сплоченные и настойчивые, чтобы команда не развалилась при первых же неудачных результатах экспериментов. А они обязательно будут — очень редко первые попытки оказываются успешными.
Но чтобы что-то найти желательно точно понимать что же мы ищем. На мой взгляд, само название product-market fit не помогает нам его найти, а может вводить в заблуждение.
Market — это слишком широкое понятие. Оно не помогает понять картину реальных клиентов, для которых наш продукт создает реальную ценность. Рынок состоит из множества игроков и разных сегментов, и пытаться найти fit со всем рынком на начальном этапе не только не возможно, но и противопоказанно. В консалтинге такой подход назвывают “кипятить океан”.
Product — тоже понятие слишком общее, вызывающее соблазн пилить много разных фич, пока продукт не понравится гипотетическим клиентам.
Я хочу предложить фреймворк под названием K.I.S.S. для более осознанного поиска product-market fit:
Key Value Offerings of the Product
Необходимо найти ключевые параметры продуктового предложения ради которых клиенты хотят им пользоваться.
Например, когда мы запускали Травелату в 2012 году мы не мыслили категориями Ключевых Ценностных Параметров Продукта (КЦПП). Мы просто хотели сделать так чтобы люди смогли выбирать и бронировать туры онлайн. Но оказалось, что возможность оплатить и забронировать онлайн не является для наших клинетов КЦПП и траффик который мы приводили на сайт не конвертился. Со временем, мы поняли что наш целевой клиент ценит возможность быстро и удобно сравнить все цены от разных туроператоров в одном месте. Нашими КЦПП оказались цена и ассортимент. Поняв это, стало понятно как должен выглядеть наш продукт. То есть это не значит, что людям не нужно видеть фотки отелей или иметь фильтр удаленности от пляжа или возможность оплатить по карте. Это все тоже нужно, но без возможности сравнить цены и выбрать из большого ассортимента предложений то что нужно лично конкретному клиенту по его индивидуальным критериям все остальное вторично и не достаточно.
Если бы изначально мы осознанно задавали себе вопрос:
«Какие из всех параметров нашего предложения являются ключевыми для наших клиентов, ради которых они выбирают нас, а не турагентство за углом или сайт туроператора?» то сэкономили бы много времени и денег.
Ideal Customer
Важно помнить, что КЦПП не может быть «ключевым и ценным» для всех потенциальных клиентов, которые будут попадать в сети вашего маркетинга. Поэтому необходимо выбрать профиль своего «идеального клиента» — ту клиентскую аудиторию, которая по вашим соображениям высоко ценит ваш КЦПП и для которой вы можете и хотите создавать ваш продукт.
В самом начале пути Травелаты, мы решили что наш «идеальный клиент» это «белые воротнички» — сотрудники крупных компаний с высокой зарплатой, которые много и часто путешествуют самостоятельно, комфортно платят картой онлайн, но считают деньги, поэтому будут ценить подборки интересных, но выгодных краткосрочных поездок на выходные. Такую аудиторию мы выбрали, потому что опасались что массовая аудитория покупателей туров еще не готовы платить онлайн за туры, а предпочтут прийти в офис к своему проверенному турагенту для этого. Наши опасения — оправдались, а надежда на краткосрочные туры для “белых воротничков” — не оправдалась. Оказалось, что для такой услуги — нет достаточно большой целевой аудитории. Кроме этого, у нас не было для нее продукта — эти люди хотели вылетать после последнего совещания в пятницу вечером и возвращаться домой перед работой рано утром в понедельник — у туроператоров же рейсы чартерные не могут гарантировать точное время вылета и прилета. Собирать предложения на базе регулярных рейсов не было смысла, потому что цена бы вышла такая же как, если бы наши клиенты бронировали себе сами. Переплачивать же за удобство и подборки наш «идеальный клиент» был не готов. Ему тоже нужна была выгодная цена, но на другой продукт который мы не могли для него создать. Тогда мы сменили нашего «идеального клиента».
Scalable Acquisition Channels
Не достаточно найти своего идеального клиента, понять что он действительно ценит и создать для него Ключевое Ценностное Предложение в продукте.
Необходимо еще найти каналы, через которые вы будете привлекать своего клиента не один раз, а много-много раз. Нужен, способ или алгоритм, который при повторении дает предсказуемый результат.
При чем, я не говорю про сходимость экономики одной продажи (Unit economics). На мой взгляд, на этапе поиска product-market fit не стоит искать еще и сразу окупаемой экономики с первой продажи. Конечно, если вы ее сразу найдете — то это круто и я вас поздравляю, но если нет, то не стоит сразу отказываться от данного канала. Это было бы не дальновидно. На следующем этапе масштабирования бизнеса — у вас будет еще масса возможностей оптимизировать настройки кампаний и воронки, чтобы экономика начала сходиться.
Sustainable Business model
И последняя составляющая из фреймворка K.I.S.S. это устойчивая бизнес модель.
Кроме ценного продуктового предложения, идеальных клиентов и каналов привлечения этих клиентов еще необходимо научиться зарабатывать деньги с этих клиентов или благодаря им.
В конце 90-х, Google быстро стал самым популярным поисковиком благодаря более эффективной технологии основанной на PageRank и цитировании страниц другими страницами, и как следствие давал более релевантные результаты чем все существующие поисковики на тот момент .
Но только когда Google нашел способ монитизировать миллионы поисковых запросов людей через модель Pay Per Click, с помощью алгоритма аукциона (generalized second price aution) и рекламодатели оценили преимущества PPC (оплата за клик) относительно более популярной модели на тот момент — CPM — оплата за показы, тогда Google нашел свой настойщий product-market fit.
Когда мы запускали Травелату, вопрос бизнес-модели казался нам очевидным и не требующим особого внимания. Мы рассуждали так — мы создадим популярный сервис для поиска и бронирования туров, благодаря нашей технологии сравнения цен на туры. Люди будут сравнивать цены и находить себе тур у нас, а затем покупать его и бронировать, а туроператоры будут платить нам комиссию, также как они это делают всем обычным турагентам страны.
С туроператорами — мы оказались правы. Им действительно все равно кто и как делает им продажи.
Но вот с клиентами, мы не совсем угадали. Оказалось, что очень большая доля наших клиентов очень ценят наш сервис сравнения цен на туры — пользуются нами как поисковиком туров, но затем идут оплачивать и бронировать к своему знакомому проверенному турагенту. Особенно ярко выражено такое поведение было в регионах страны. И только 5 лет после запуска бизнеса, когда мы запустили и раскрутили мобильное приложение, мы наконец нашли свою массовую аудиторию наших «идеальных клиентов», которые и ищут и покупают с помощью нашего сервиса.
Компания может расти, привлекать несколько раундов инвестиций, а иногда даже быть успешно продана стратегу и все еще не найти свой product-market fit.
Такой рост обычно дается огромным трудом, через большие усилия фаундеров и всей команды и с привлечением существенных инвестиций, которые необходимы для поддержания такого роста.
Желаю всем product-market fit-а и роста опережающего ваши самые смелые фантазии.
K.I.S.S.
